越是简单的问题，越是难以解答：在利润已经比刀片还薄的商业环境中，商品凭什么还能更便宜？
对于久经沙场的老将张近东而言，这样的问题已经耳熟能详，此时电商的价格战也不过是中国商界史上的一个桥段而已。因为中国经年累月的商业格局，从来不乏价格战，它如同一道挣脱不掉的商业隐喻，从容在各个行业、时代辗转穿梭，并游刃有余。若实在要点出不同，就是旧酒还在，只是换了电子商务这个新瓶。
张近东创立苏宁电器那年，刘强东刚上高一。从苏宁崛起到纵横捭阖，再到现在“线上线下左右手互搏”的磨砺中，几乎每一天都遭遇价格战的洗礼。当然张近东也不会忘记20年前的一战成名，至今，火药味似乎都未散去。
1990年12月26日的南京宁海路，空气中弥漫着刺鼻的烟雾，遍地鲜红的碎屑，张近东的新店“苏宁家电”正式开张。开门大吉的兴奋感慢慢消退，张近东也冷静下来，自己揣着十几万块钱创立的、面积200多平米的私营小店，要想生存下来，并不容易。它将要面临的对手，是营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的南京八大国有商场。如何应战？
在商场中，总有些人善于从不可能的夹缝中找到可能的胜算。张近东就是这样的人。他仔细分析市场，一番思量，大胆走了一个险招：反季节订货。冬季向空调生产厂订货，厂家在淡季就可以开工，原材料、零部件的采购成本也比较低。
那时的张近东只是初出茅庐，他的苏宁也微不足道，张近东却以敏锐的直觉洞察到商业竞争中的制胜之道——资源的最优化配置。
这个创新设想风险很大，如果冬天订了货，第二年夏天天气不热，空调卖不出去，苏宁必死无疑。这好像一场搭上性命，和老天爷设的“赌局”。那时的张近东比谁都关心长期天气预报。每次下订单时自己都要承受极大的压力，他需要极大的勇气和魄力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万预付款，在支票上签字时，张近东的手不停地发抖。
张近东赌赢了天气，几个炎炎夏日让苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商。春兰的意外成功，引起标杆效应，其他厂商也希望苏宁代理自己的产品。
反季节订货使得苏宁的低成本优势凸显，这直接反映在产品的价格上。在南京地区发行量最大的纸媒《扬子晚报》上，苏宁做过这样一条促销，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”。广告中详细列出各品牌和各型号空调的批发价和零售价，开出“市场最低价”、“现货销售”等诱人条件。这种营销方式，让南京的消费者耳目一新，纷纷前往宁海路购买空调。降价的第一天，日销售额突破1000万元。苏宁当年的销售额猛增到了3.02亿元。
作为搅局者，苏宁的行为必然会引起围剿。1993年5月15日，南京新街口百货、中央商场、南京家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦和家电商场八家大商场，经过商讨联合成立“南京家电拓展协调委员会”，并发布《致全国空调生产企业的公开信》，指责苏宁单方面压价倾销商品。随后八大商场又高调宣布“空调统一销售、统一维修服务和统一调换”。
张近东随之宣布全面下调空调价格，市场价最低，若市场上还有更低者“全款收购并支付差价”。八大商场不甘示弱，再次降价，苏宁再次反击。几番较量下来，苏宁销售额突飞猛进，知名度也急剧提升，而八大商场则元气大伤，门前消费者寥寥。
其实，20世纪90年代，中国大部分企业是靠价格战崛起的。那时候的中国人基本解决了温饱问题，已经获得取消各种票证束缚后的购物自由权，同时物品也愈加丰富。在消费能力受限与购物自由豁然开朗中矛盾摇摆的消费者，对价格更为敏感。而且，同等质量之下，追求低价，是消费者的本能反应。
这种原始冲动便是商家要捕获的，用户对低价的热情引爆了苏宁的发动机，给这艘小船难以想象的加速度，将笨重且行动迟缓的国有军舰远远甩在后面。随后，反季打款成为空调销售的行规，让苏宁更具价格优势的是模式的改变。苏宁下游掌握零售，上游直接打通供应商，摒弃中间批发商，降低成本，连锁销售取代百货商场，新的商业模式总是伴随着全新的优势，高效、便捷，还有更重要的特质——低价。
当年的苏宁颠覆了中国所有传统的大商场。但商业的编年史远比自然选择要残酷，新的霸主刚刚占据食物链顶端，却马上要面临新的挑战者，而且更加强势。