零售行业，作为一种低门槛行业，先入者优势很小，也不像高科技产业容易形成技术壁垒。因此，价格战会是行业竞争的常态，那价格竞争之后会是什么？
其实，身处价格战漩涡的国内外的电商领袖们并不认为价格战是明智之举。
马云警告那些价格战的痴迷者，如果继续执迷不悟，就离死不远了；贝索斯的表达更含蓄，认为提供低廉的价格很容易，但是要承担得起低廉的价格却很难，为此他们不得不做很多细致的工作，以提高效率和生产力。
大多数电商只是销售产品，并非生产产品，所以他们的价格战很容易陷入压低自身利益或降低供应商利润的误区。很多电商的价格战还只是“做活动”的初级阶段，做活动就是低价促销，或变相低价促销。在做活动期间，网站会吸引不少消费者。活动必须依靠经销商让利支持，网站无利可图，甚至赔钱赚眼球。
越来越多的人认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会耗尽，如果迟迟上不了市，又解决不了盈利问题，企业将会岌岌可危。
1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。
所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。
多年来贝索斯一直秉承这样的发展理念：为了保证向客户提供价格低廉的产品，亚马逊必须改善成本结构，提高效率，降低缺陷率，这样他们就可以承受低廉的价格。
谈及中国电商的价格战，贝索斯坦言，“我对中国的电子商务有一些了解，尽管我和亚马逊的文化都不是以竞争者为中心的”。
在贝索斯看来，公司有两种类型，一种类型是将精力投入到竞争者身上，想着他们在做什么，怎么才能把他们打败，这种类型的公司是征服者，他们想征服其他公司。还有另外一种不同类型的公司，例如亚马逊，更希望自己是探索者，以客户为中心。
“如果有人问，你会总是想着竞争者还是客户？你必须进行选择。我会选择总是想着客户。我们不会把大量的时间和精力投入到竞争者身上，我们会关注他们在做什么，他们做的事情是否对我们有启发，以便于我们更好地服务客户。我们真的把所有精力都放在了客户身上，不会花很多时间或精力去考虑竞争者。”
从一些细枝末节，可见亚马逊在优化成本方面的精益求精。亚马逊的所有商品入库前先扫描长、宽、高及重量，数据可以全球共享。所有货物随机堆放节约空间，拣货时计算机会为拣货员设计最佳路线，以更科学更高效地降低自己的成本。
更多的人则看好那些既有实体商城又有网上商城的公司，因为它们是多通道、多触点的，例如苏宁云商。为了彻底改变线上线下“左右手互博”的情况，苏宁云商明确战略，排除一切阻碍，线上线下同价。未来线上线下的界限会越来越模糊，线上可以有更真实的感受，线下可以是体验店。这必将掀起新一轮商业革命。
2013年京东商城依然坚持以技术为驱动的自营电商业务，不同于淘宝的是，京东似乎更重视提供供应链服务，要从工厂的大门到达消费者的家门。
平台化是互联网发展的趋势，随着“亚洲一号”的建成投产，京东还将向大量卖家开放仓储服务、配送服务，未来将陆续开放售后服务、呼叫中心服务。京东还将大规模开展以技术为支撑的金融业务，能够提供各种不同的金融产品。京东商城根据真实、有效的订单交易信息，能够为商家提供贷款，甚至为消费者提供个人贷款。
连擅长打价格战的京东商城也认为，现在电子商务基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了营销和服务竞争的阶段。电商发展迎来新的契机，曾经忙于价格战的大佬们也在不断反思未来出路，他们在价格战中所经历的各种徘徊与坚定、落寞与风光，如同一场迟来的春雨，催促那些迟钝的根芽。
与传统意义上的价格战相比，正发生在电商领域的价格战是一场进化了的商战，它是成本的战争，继而是心理的战争，然后必呈现为系统的战争。而最终，一切价格都必将还原为价值。